Na vida empresarial brasileira, é comum observarmos reuniões ou comunicados que geram compromissos e agendas difusos, pouco claros. Ao final desses momentos, as pessoas saem com visões e interpretações diferentes sobre o que ficou decidido ou combinado.

O resultado disso é uma execução comprometida. Afinal, coisas que poderiam acontecer rapidamente, podem acabar tomando muito mais tempo, pois algo diferente do que era para ser feito acaba sendo executado. E, muitas vezes, quem está em numa posição gerencial ou de liderança só vai perceber isso de forma tardia.

Isso não é responsabilidade só do gestor. Comunicar-se é difícil, apesar de ser algo que começamos a fazer muito cedo em nossas vidas e fazemos o tempo todo, quase que sem parar. Cometemos imprecisões, há também sutilezas nos significados de palavras que nem todos entendem da mesma forma e, principalmente, perguntamos menos do que deveríamos. A comunicação nunca vai ser perfeita sem alguma redundância. No caso da gestão, essa redundância positiva é composta por perguntas, tanto da parte de quem recebe quanto de quem passa a informação.

Resolvemos isso criando mecanismos para gerar clareza e construir um ambiente de abertura às perguntas e à discordância e com processos de formalização e acompanhamento das decisões.

Primeiramente, devemos deixar claro o que está em questão, mesmo que seja óbvio. Que decisões estamos tomando e que problemas estamos resolvendo. Além disso, é importante deixar claros os critérios para tomada das decisões.

Isso precisa vir acompanhado do estímulo ao debate e ao confronto de ideias. Chegar a acordos e consensos muito rapidamente pode dar uma falsa sensação de eficiência, quando o na verdade o que houve foi pressa no processo. Quem está na posição de liderança precisa provocar isso, fazendo perguntas do tipo “como você faria diferente?” ou “o que pode dar errado aqui?”

Durante os debates e discussões é fundamental tratar de questões específicas, ou seja, o detalhe de como as coisas vão acontecer, quais serão as entregas específicas, quem vai fazer o que e em que prazo, com que recursos e autonomia. “Fulano vai trabalhar para melhorar tal processo” ou “vamos apresentar um planejamento do evento” não são suficientes. Qual a melhoria está se buscando. Ou, no segundo exemplo, o que vai ser apresentado nesse planejamento? É o conceito do evento? É um orçamento? É um checklist com os detalhes operacionais?

Por fim, as decisões e encaminhamentos precisam ser formalizados e acompanhados. Preferencialmente a formalização deve ser feita numa única plataforma padronizada, que varia de gerenciadores de tarefas como Asana ou Trello a documentos compartilhados ou mesmo e-mails de formalização. As pessoas podem ter até mecanismos paralelos simples individuais, se isso as faz trabalhar melhor. Mas não se pode abrir mão de ter algo que sirva de base para acompanhamento da execução e que preserve a memória do que foi combinado originalmente. (Abordagens mais teóricas podem até dizer que isso é ruim, mas após quase duas décadas observando gestores e equipes trabalharem passando por evoluções técnicas e gerenciais, eu não vejo isso como um “campo de batalha” frutífero para um gestor, desde que a pessoa use adequadamente a ferramenta que se estabeleceu como padrão.)

O acompanhamento deve ser proporcional à complexidade e criticidade, reversibilidade da atividade em questão (quanto maiores, mais perto o gestor deve acompanhar) e também inversamente proporcional à desenvoltura específica para a tarefa que profissional que está executando (ou seja, quanto mais a pessoa está familiarizada com uma tarefa específica, mais distante pode ser esse acompanhamento).

Como está a clareza das decisões, reuniões e acompanhamentos na sua empresa?

• Perde-se tempo com retrabalhos desnecessários e as coisas não andam por que o que precisa ser feito nem sempre fica claro? Ou as decisões e pedidos são bem especificados?

• É fácil ou difícil resgatar a memória do que ficou combinado?

• O acompanhamento existe e problemas são antecipados ou se termina por apagar incêndio quando as coisas não acontecem?

Uma dica final: converse com sua equipe sobre esses pontos acima. Crie um clima aberto e facilitador para entender como as pessoas veem essas questões. Isso pode ser um excelente ponto de partida para ampliar a eficiência da sua gestão e do funcionamento do time.

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As reservas globais de terras raras passam de 100 milhões de toneladas, sendo 44 milhões na China e 21 milhões no Brasil. O dado coloca o Brasil em condição de potência estratégica, ainda mais por se tratar de uma nação sem alinhamento geopolítico automático com China ou Estados Unidos. Apesar disso, o país ainda explora pouco essas reservas e tem muito campo para transformar esse potencial em capacidade industrial, poder geopolítico e presença estratégica em cadeias industriais de alta tecnologia.

Os projetos mais avançados estão concentrados em Goiás e Minas Gerais, com frentes relevantes também na Bahia e em Rondônia. Em 2025, também foram identificadas 39 novas ocorrências ricas em terras raras e urânio na borda oriental da Bacia do Parnaíba, no leste do Piauí, em concentrações consideradas muito elevadas para o padrão internacional.

Na escala sul-americana, o Brasil desponta com folga como principal vetor regional, enquanto o Chile também acelera projetos próprios. O governo brasileiro já fala abertamente em construir uma cadeia integrada com Mercosul e Europa para agregar valor aos minerais estratégicos. Isso sugere que a América do Sul pode começar a sair do papel de fornecedora de matéria-prima e tentar ocupar posições mais importantes na indústria da transição energética.

As terras raras são insumos centrais para tecnologias avançadas, como ímãs permanentes usados em veículos elétricos, turbinas eólicas, eletrônicos, radares, semicondutores e equipamentos de defesa. Quando a China endureceu controles de exportação, montadoras e fornecedores industriais no Ocidente passaram a alertar para risco de interrupção de produção, enquanto Europa e Estados Unidos reforçaram publicamente a necessidade de reduzir dependência externa. Isso indica que terras raras estão começando a ocupar o mesmo espaço que petróleo, chips e dados ocupam no debate contemporâneo.

É justamente aí que aparece a pergunta decisiva: quem sabe, de fato, extrair e refinar? O conhecimento mais valioso está na separação química, no refino e na fabricação de ligas e magnetos, e essa etapa continua fortemente concentrada na China, que responde por mais de 90% do processamento global e dos ímãs de terras raras. Fora dela, a cadeia vem sendo construída de forma fragmentada, com plantas e iniciativas na França, no Reino Unido, na Noruega e nos Estados Unidos.

O caso brasileiro resume bem essa dificuldade. Embora tenha cerca de 21 milhões de toneladas em reservas e apareça entre os líderes globais, o país produziu apenas 2 mil toneladas em 2025, algo como 0,5% da produção mundial. O projeto mais concreto hoje é Serra Verde, em Minaçu, Goiás, que iniciou produção comercial em 2024 e é tratado como fornecedor estratégico de terras raras pesadas fora da China, com meta de atingir cerca de 6,4 mil toneladas anuais até 2027 e acordos de fornecimento com compradores ocidentais. Ou seja, o Brasil ainda está começando a entrar no jogo, e o grau de incerteza sobre o papel que teremos nessa cadeia segue elevado.

Apesar de incipiente, a disputa já é visível. Os Estados Unidos passaram a financiar projetos, discutir processamento de minerais críticos em solo brasileiro e apoiar offtakes de longo prazo; a Alemanha explicitou interesse em tecnologia e cooperação para ampliar a capacidade brasileira, e a própria Serra Verde reduziu o prazo de contratos originalmente fechados com compradores chineses para ganhar flexibilidade e atender a demanda ocidental. Ao mesmo tempo, Pequim ampliou controles sobre elementos, equipamentos e tecnologia do setor. O Brasil, portanto, está diante de uma pressão crescente para escolher como quer se inserir nessa disputa, e tem nas mãos um instrumento de barganha de peso.

O discurso oficial brasileiro aponta para o esforço de reduzir o padrão histórico de exportar volume e importar as etapas mais intensivas em tecnologia e processamento. O Ministério de Minas e Energia afirma que o objetivo é ampliar o processamento no país, agregar valor e reduzir a vulnerabilidade externa, enquanto BNDES e Finep selecionaram 56 planos de negócios em minerais estratégicos, formando um pipeline de R$ 45,8 bilhões, além de um fundo voltado a mobilizar mais de R$ 1 bilhão para o setor.

Ainda assim, terras raras são um setor tecnicamente complexo, intensivo em capital, sensível a preço e historicamente marcado por passivos ambientais quando mal-conduzido. Mesmo no Ocidente, vários projetos só avançam com crédito público, garantias de preço mínimo e apoio estatal, porque o risco é alto e a competição chinesa segue muito forte.

Dessa forma, apesar do caráter incipiente e do grande número de incertezas, é difícil encontrar agenda que combine ao mesmo tempo mineração, indústria, energia, defesa, tecnologia e reposicionamento internacional, como a de terras raras. O futuro pode apontar para uma cadeia industrial brasileira mais robusta e mais sofisticada do que a atual, e as variáveis necessárias para isso estão postas: capacidade de refino, articulação geopolítica, mobilização de capital, qualidade ambiental, organização territorial. Para isso se consolidar, o desfecho depende de escolhas que ainda não foram feitas, em um horizonte que parece curto diante da velocidade da disputa global.

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A saída de uma pessoa-chave raramente decorre de um único evento. É o resultado de um acúmulo: silêncios, conversas que não aconteceram, ajustes que ficaram para depois, perspectivas e expectativas que não foram compartilhadas... Quando o gestor percebe que ela vai sair, em geral, já é tarde. Trago aqui alguns erros e recomendações para reduzir esses riscos, no que diz respeito ao que as organizações e lideranças podem fazer.

O primeiro cuidado é não ativar a meritocracia por pedidos e pressões. Quando uma pessoa qualificada vai até o gestor para reivindicar reconhecimento financeiro ou simbólico e o gestor concorda, ele acaba de admitir que já sabia e que não havia agido. O efeito sobre a pessoa é difícil de reverter, pois a confiança no sistema de meritocracia da organização vai sendo corroída quando isso acontece com a pessoa ou quando ela vê isso acontecer com outras. Antecipe-se a isso. Se a empresa não puder (de verdade) fazer esse movimento no momento, converse e mostre que está atento a isso. Mas tome a liderança sobre isso.

A remuneração compatível com o mercado é o piso da retenção. Nenhuma narrativa de propósito, cultura ou pertencimento sustenta a permanência de uma pessoa qualificada que recebe abaixo do mercado. Não é necessário formalizar uma política de remuneração para conhecer essa referência: pesquisas setoriais, conversas com pares e estimativas de custo de reposição são suficientes. Pagar o justo tende a bastar, especialmente em ambientes saudáveis, porque a saída tem custo para a pessoa também: vínculos, contexto, conforto. Ela tende a assumir esse custo quando o desconforto interno supera o risco da mudança.

Todavia, mais difícil de gerenciar do que o salário absoluto é o sentimento de injustiça relativa. As pessoas raramente comparam o que ganham com o mercado de forma abstrata. Acabam comparando com colegas de dentro e fora da empresa. E essa comparação tem efeitos devastadores quando o sistema interno de meritocracia falha: ver alguém entregar pouco e ganhar igual, ou entregar muito mais que muita gente e ganhar apenas um pouco mais, gera um desgaste que a pessoa raramente verbaliza. Ninguém gosta de “levar a equipe ou um colega nas costas” e isso ter pouco ou nenhum reflexo em remuneração.

Não adie conversas de reconhecimento, mesmo que esteja muito ocupada(o). É comum gestores enxergarem a pessoa, terem planos para ela e esperarem o “momento ideal” para falar ou adiarem o assunto por estarem ocupados. A pessoa, enquanto isso, interpreta o silêncio (“não estão notando o meu trabalho e desempenho aqui”) e acaba aceitando uma proposta externa antes mesmo de saber que havia uma intenção interna em relação a ela. A intenção que está apenas na cabeça do gestor e não está explicitada não tem valor algum para quem está do outro lado.

Por fim, a proximidade e a disposição para dialogar sobre expectativas talvez seja o maior fator de retenção porque engloba todo o resto. Uma conversa estruturada por mês, individual, em que o gestor não cobra entregas nem dá broncas, mas escuta. O que a pessoa pensa do trabalho? Como ela pretende se desenvolver? Quais as suas expectativas de trajetória profissional? Como vê a equipe? Para onde acha que a organização está indo? Acredita nesse caminho? Tem alguma coisa que a incomoda e que não verbalizou? Essas conversas fazem a pessoa se sentir envolvida no negócio e cria um espaço de “manutenção preventiva”, pois se os sentimentos e aspirações profissionais forem mudando, o gestor não será surpreendido com posições fechadas.

A maioria das saídas de pessoas-chave que observo tem uma origem comum: o gestor deixou de escutar ou se distanciou do profissional-chave, contando que tudo estivesse ou fosse ficar bem, só porque não estava ouvindo reclamações. As coisas começam a ir errado, a pessoa fala menos ou não fala, e, quando finalmente fala, é para anunciar a saída. Em um mercado que enfrenta uma crise de liderança, o cuidado consistente pode diferenciar quem terá uma equipe madura e quem estará na “roda viva” das substituições de pessoas.

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A conversa parte das experiências práticas dos três e converge para uma tese central: a IA é uma excelente ferramenta de escala e agilidade, mas ainda não consegue chegar perto de ser substituta para o processo de reframing e repercepção que justifica a existência da prospectiva. Em outras palavras, ela potencializa a produção, não substitui o pensamento.

Os usos concretos discutidos são variados: Rodrigo relata o uso da IA para gerar histórias e imagens iniciais em projetos-piloto com pouco tempo disponível, inclusive em trabalhos sobre arquétipos de Dator e futuros do sistema de bolsas acadêmicas.

Fernando descreve um leque de alternativas: usa a IA para sintetizar entrevistas, qualificar perguntas, estressar cards de incerteza, gerar mapas de sistema a posteriori, para checar a coerência de histórias construídas pelos grupos, e completar narrativas com atores ou detalhes que tenham escapado.

Gabriel, ressalta a utilidade da IA em tarefas mais analíticas e estruturadas, como sua atuação de economista, onde a previsão (não a prospectiva) se beneficia diretamente da automação e análise de dados.

Outra possibilidade levantada pelos três é lançar mão da IA para produzir vídeos, locuções e narrativas multimídia dos cenários, dando uma escala de comunicação que antes exigia muito esforço de produção e design.

O cerne do episódio está na discussão sobre o que não delegar. Fernando traz a metáfora da musculação cerebral. Pedir à IA para fazer o trabalho de pensar o cenário é equivalente a pedir para alguém ir à academia em seu lugar; o produto pode até chegar pronto, mas o que importava era a transformação no praticante. Gabriel acrescenta a leitura de que estamos todos virando gerentes distantes, delegando cada vez mais e correndo o risco de não entender mais dos assuntos que supostamente deveríamos dominar. Rodrigo traz a analogia do “sparring partner” do boxe (a IA como adversário de treino) e a metáfora do iceberg: a IA tem acesso a tudo que está acima da linha d’água, mas não sobre o conhecimento tácito, a cultura organizacional, as histórias e metáforas vividas pelas pessoas. E é esse material que a prospectiva precisa mobilizar.

O grupo encerra com uma provocação prática e uma reservada para o próximo encontro. Comentam a ideia de rodar a IA como um grupo concorrente em paralelo ao grupo humano em workshops menores, transcrevendo a oficina com Whisper e usando agentes (como a ferramenta Sauna) para gerar incertezas, mapas e histórias em paralelo, criando um efeito de espelhamento estratégico. E completam a geração de ideias com a sugestão de incorporar um participante IA dentro do próprio grupo, oferecendo ideias ao longo da dinâmica, ampliando a diversidade da equipe.

O próximo episódio inverte a chave da conversa: em vez de IA nos cenários, cenários para a IA, ou seja, provocações de futuro sobre o papel da inteligência artificial nos próximos anos, com convidados especialistas no tema.

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Não há dados sobre boa parte do futuro, pois não é possível definir o futuro de forma estatística para grande parte da realidade (conceito de incerteza knightiana, já abordado por aqui. Ou seja: o futuro pode ter vazios enormes de dados, mas é cheio de opiniões, expectativas e emoções que levam a certezas contraditórias, que se apresentam como ambiguidade.

Além disso, mudamos a uma velocidade cada vez maior enquanto sociedade. Costumes mudam, tecnologias surgem e têm múltiplas possibilidades para sua adoção e regulação; negócios ficam obsoletos, movimentos políticos despontam, legislações inesperadas passam, o meio ambiente nos traz novos eventos. Podemos antecipar essas mudanças, mas geralmente não sabemos que sinais olhar. E isso gera complexidade e uma combinação de incerteza com ambiguidade.

O problema é que a complexidade dói: É muito difícil pensar em muitas variáveis e múltiplas possibilidades. E aí, nosso pensamento pode ficar preguiçoso e simplificar demais coisas que deveriam ser analisadas. Além disso, a incerteza combinada com a ambiguidade também é difícil de gerenciar: É muito difícil fazer previsões quando temos informações incompletas e sinais pouco claros. E aí, para simplificar, pensamos em um só futuro (geralmente no que julgamos mais provável). Mas temos muito pouca chance de acertar previsões do futuro, pois esse “mais provável” normalmente não acontece.

E para mim, o mais importante nisso tudo: a inteligência individual é limitada! O processamento da complexidade, ambiguidade e incerteza é muito mais efetivo quando há diálogos ricos e interações estimulantes em grupos capacitados e com método para conversar sobre o futuro.

Portanto, diante desses desafios, se queremos construir antecipação para que a organização seja resiliente a futuros diversos, não há alternativa senão ter conversas estratégicas e exploratórias sobre o futuro. Criar esses respiros no dia a dia tão reativo e apressado, para entender o que está acontecendo no nosso entorno e para onde as coisas podem ir. Assim, desenvolvemos um novo olhar sobre os fatos e informações ao nosso redor e conseguimos enxergar muitos sinais do futuro.

E por que não apenas ler relatórios ou outros materiais produzidos por grupos de especialistas, em vez de conversar? Há três insuficiências fortes nesse processo:

1. Esses estudos normalmente são gerais e não específicos à realidade daquela organização em particular. Isso é fundamental, pois essa especificidade ajuda a manejar e priorizar melhor as variáveis em análise, contribuindo para uma melhor gestão da complexidade.

2. Ler futuros é muito menos potente que produzir futuros. Ao participar de um processo ativo de análise (e de aprendizado), os conteúdos são muito mais bem fixados, a memorabilidade é criada e acontece uma repercepção do ambiente. Isso ajuda muito na percepção e leitura dos sinais do futuro e no consequente engajamento com o que precisa ser feito.

3. Em conversas estratégicas com método sobre cenários futuros, se compartilham percepções e linguagem, mobilizando a organização e gerando alinhamento. As interpretações sobre as possibilidades ficam mais alinhadas e isso gera uma capacidade de resposta muito maior da organização enquanto grupo.

Ao explorar possibilidades plausíveis para futuros diversos, geramos e analisamos diferentes combinações de incertezas, que produzem cenários distintos. Assim, desenvolvemos nossa familiarização e capacidade de criar soluções para esses futuros diversos, que muitas vezes podem ser incômodos e ameaçadores (mas que também reservam oportunidades e possibilidades, justamente quando o olhar está mais familiarizado).

Por fim, nesse processo também podemos (e geralmente vamos) nos deparar com questões e decisões a serem tomadas que pareciam incertas, mas que após uma análise adequada, apresentam-se como inevitáveis. Esse insight sobre o inevitável pode acelerar projetos e mudanças, que se conduzidas de outra forma, poderiam ficar para depois ou até mesmo para quando fosse muito tarde.

Conversar sobre o futuro ajuda a enfrentar o imprevisível e encarar o inevitável.

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A ascensão chinesa é um tema muito discutido há pelo menos 20 anos. Desde os anos 80, fala-se que a qualquer momento a decadência econômica virá, agora não é diferente. Enquanto ainda não veio, o país vem aumentando sua zona de influência, se desenvolvendo em tecnologia, melhorando sua imagem e expandindo o seu soft power.

O Made in China deixou de ser sinônimo de bugiganga e de má qualidade e passou a ser referência tecnológica. Isso se expandiu para o digital, culminando no TikTok, uma das maiores redes sociais do mundo, que cresceu a ponto de chegar a ser proibida no Estados Unidos, por razões geopolíticas (e possivelmente por lobby das gigantes americanas).

A partir dessas influências e desmistificações, o estilo de vida chinês tem atraído cada vez mais interesse. Alguns americanos, famosos por criarem referências de estilo de vida (o conhecido American Way of Life) passaram a buscar um estilo de vida chinês, principalmente em questões de rotina, como tomar bebidas quentes e evitar geladas, comer congee, evitar andar descalço e se interessar por práticas como acupuntura, tendo esses hábitos apelidados de Chinamaxxing.

É evidente que isso representa uma quebra de paradigmas, afinal, a distância física, cultural e linguística ainda é muito grande. E mais do que isso, o estilo de vida como um todo é distante. A título de exemplo, enquanto países ocidentais discutem reduções de jornadas de trabalho, na China a proteção social é baixa e a cultura de trabalho é intensa, com a maior carga de trabalho semanal entre as grandes economias.

Por outro lado, a cultura do Leste Asiático como um todo está mais relevante, como indicam o cinema e a música da Coreia do Sul. O Japão, que é um destaque há mais tempo, com certeza traz lições importantes para a China (e para o mundo), apesar da rivalidade histórica entre os países. Questões como envelhecimento populacional, tecnologia no dia a dia, relação com o Ocidente e a própria estagnação do crescimento (e suas estratégias de combate) podem dar um norte sobre o que fazer. Assim, o caldeirão cultural fervilhante e a História do Leste Asiático podem reduzir essa distância.

Com tudo isso, o Chinamaxxing é evidência de mudanças geopolíticas e culturais, em que caminhamos para um novo mundo multipolar. Mas ainda há um longo caminho a ser percorrido para que de fato a China supere desconfianças, estabeleça parcerias e consolide seu soft power.

O que é interessante analisar é que há 15 ou 20 anos atrás a simples discussão sobre a possibilidade da China como referência cultural para o ocidente pudesse ser vista como impossível, o que reforça como esses fatores podem mudar mais rápido do que podemos imaginar. Esse fenômeno também demonstra a importância de compreender o país, para o hoje e para o futuro.

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Em 2025, o matemático Daniel Litt apostava que era improvável que até 2030 uma IA pudesse escrever um artigo no nível dos melhores matemáticos. Um ano depois, ele já acha que vai perder essa aposta. Considerando que a matemática é um dos conhecimentos mais abstratos produzidos pelo ser humano, a velocidade desse avanço chama ainda mais atenção. Recentemente, um problema matemático em aberto há mais de 30 anos por uma lenda da Ciência da Computação foi resolvido por um sistema de IA.

Estamos caminhando para a onipresença de agentes?

Ao passo que a velocidade de processamento e qualidade do “pensamento” das IAs vai avançando muito rapidamente, os agentes de IA estão ficando mais comuns. Esses agentes são capazes de realizar diversas atividades como redigir e enviar e-mails, fazer compras, e de maneira mais geral, automatizar atividades corriqueiras. Por outro lado, ainda se comete erros, ao apagar dados que não deveria, por exemplo.

A China já está conseguindo integrar agentes e robôs físicos, colocando-os como “mordomos” e respondendo a diferentes comandos de voz. Tal como os agentes, ainda são instáveis e cometem erros, como perseguir e assustar pessoas (veja aqui o robô que foi “preso” fazendo isso). Mas assim como as IAs estão avançando muito rápido, essa tecnologia também deve seguir o mesmo caminho, e esses itens híbridos parecem ficar cada vez mais corriqueiros.

Como vamos administrar os impactos?

Em meio a tudo isso, as preocupações a respeito do impacto no emprego só crescem. A ONU alertou que até 40% dos empregos podem ser afetados por conta deste mercado, que deve alcançar US$ 4,8 trilhões até 2033. Sam Altman, CEO da OpenAI, a criadora do ChatGPT, diz que a IA não vai substituir empregos inteiros, mas que em breve cerca de 40% das tarefas atuais seriam substituídas, vendo aumento da produtividade e da inovação, mas destacando a necessidade de regulação e segurança, inclusive para este choque inicial.

Assim, tal como em outros momentos de ruptura tecnológica na história, como a Revolução Industrial e a Internet, o momento ainda é de muita incerteza tanto no que se refere ao potencial de desenvolvimento dessas ferramentas, quanto ao futuro do trabalho. Se, por um lado, a IA promete ganhos expressivos de produtividade e a expansão das fronteiras do conhecimento, por outro, ela impõe uma reconfiguração profunda do trabalho, das instituições e das próprias relações sociais.

A atual velocidade dessa transformação sugere que a adaptação, seja por meio de políticas públicas, regulação ou mudanças na qualificação da força de trabalho, precisará acompanhar um ritmo historicamente incomum. Trata-se de um processo contínuo de ajuste, cujos efeitos ainda estão em aberto.

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A conexão entre dados e IA generativa

Há uma diferença enorme entre usar IA generativa e extrair valor dela. A maioria das empresas (para não dizer todas) já teve algum contato com ferramentas como ChatGPT, Gemini ou Claude. Muitos gestores testaram, acharam interessante e seguiram com a rotina. Alguns incorporaram a IA em tarefas pontuais: redigir e-mails, resumir textos, gerar ideias.

Mas poucos conectam IA aos dados do negócio: informações de clientes, níveis de estoque, histórico de atendimento, políticas comerciais, catálogo de produtos. Quando um modelo de IA generativa acessa esses dados, ele deixa de dar respostas genéricas e passa a oferecer respostas relevantes, precisas e contextualizadas para o seu negócio específico (é fundamental observar questões relativas à privacidade de dados pessoais, que não será objeto deste artigo).

Existe uma técnica chamada RAG (Retrieval-Augmented Generation), ou geração aumentada por recuperação. Ela usa a lógica de não depender apenas do conhecimento geral do modelo de IA (que pode estar desatualizado ou ser irrelevante para o seu contexto) e permite que o modelo consulte uma base de dados atualizada antes de responder.

Na prática, funciona assim: o usuário faz uma pergunta em linguagem natural. O sistema busca a informação mais relevante no banco de dados da empresa. Depois, combina essa informação com a capacidade do modelo de linguagem para gerar uma resposta precisa e contextualizada.

Imagine um atendente digital de uma loja que, em vez de dar uma resposta padrão sobre “prazos de entrega”, consulta o estoque real, identifica o centro de distribuição mais próximo do cliente e responde com data estimada de chegada. Ou um assistente interno que, quando um colaborador pergunta sobre a política de férias, acessa o regulamento atualizado da empresa e responde com as regras corretas.

O que isso significa para sua empresa

Para aproveitar a IA generativa num potencial mais alto, três condições precisam estar presentes:

1. Precisão: a IA precisa acessar dados atualizados. Se o banco de dados está desatualizado ou incompleto, a resposta será imprecisa. Não adianta ter o melhor modelo de linguagem do mundo alimentado com dados de seis meses atrás (ou do mês passado, a depender da aplicação).

2. Contexto: a resposta precisa ser relevante para o seu negócio. Um modelo genérico não sabe quais são seus produtos, seus processos, sua política comercial. Para que a IA entregue valor, ela precisa entender o universo específico da sua operação.

3. Simplicidade: se a implementação exigir uma equipe de engenharia de dados e meses de desenvolvimento, ela não serve para a maioria das empresas, que não tem esses recursos. A solução precisa ser proporcional ao porte e à maturidade digital do negócio.

Cinco recomendações práticas para PMEs

1. Comece pelo inventário dos seus dados, não pela tecnologia: antes de escolher qualquer ferramenta de IA, mapeie quais dados operacionais sua empresa já gera e onde eles estão: no sistema de gestão, em planilhas, no CRM, no histórico de atendimento, no catálogo de produtos. Muitas empresas têm dados valiosos dispersos e desorganizados.

2. Use RAG de forma simples antes de investir em infraestrutura: o conceito de RAG pode ser aplicado em escala menor sem bancos de dados sofisticados. Ferramentas que permitem upload de documentos (como assistentes de IA com capacidade de análise de arquivos, tipo Notebook LM) já aplicam alguma versão desse princípio. Você alimenta o modelo com seus dados e obtém respostas contextualizadas. Para uma PME, isso já resolve casos como atendimento ao cliente com base em FAQ, consulta a políticas comerciais e síntese de relatórios.

3. Priorize casos de uso com retorno imediato: não tente transformar tudo de uma vez. Alguns exemplos são: automação parcial do atendimento ao cliente (chatbot alimentado com dados reais do negócio), pesquisa inteligente no catálogo de produtos (especialmente em e-commerce) e assistência interna para equipes (consulta rápida a processos, políticas e histórico de decisões).

4. Capacite quem já conhece o negócio, em vez de contratar especialistas em IA: quem melhor pode configurar e validar uma solução de IA para sua empresa é quem já entende os dados e os processos do negócio. Invista na capacitação da equipe em ferramentas acessíveis. Chame especialistas para treinarem sua equipe em habilidades e ferramentas que serão necessárias daqui pra frente. Você não precisa necessariamente desses especialistas em seu quadro de funcionários.

5. Pense na IA como transversal a todos os processos, não como projeto: o erro mais comum é tratar a IA como um projeto isolado. Pense nela como uma camada de inteligência que se adiciona aos sistemas e processos que já existem. A pergunta aqui é: “em que pontos do meu fluxo operacional a IA pode reduzir atrito, acelerar decisões ou melhorar a experiência do cliente?”

Questões para reflexão

• Seus dados operacionais estão organizados de forma que uma ferramenta de IA consiga acessá-los e interpretá-los?

• Quais processos repetitivos da sua empresa poderiam ser automatizados ou enriquecidos com respostas contextualizadas?

• Se um concorrente conectar a IA generativa aos dados dele antes de você, o que ele poderá fazer e que vantagem competitiva ele ganhará?

• Sua equipe tem clareza sobre o que a IA pode e o que não pode fazer no contexto do seu negócio?

A IA generativa, por si só, é uma tecnologia de propósito geral. Ela é útil, mas genérica. O que a transforma em vantagem competitiva é a conexão com os dados específicos da sua empresa. Empresas que fizerem essa ponte primeiro terão respostas mais rápidas, atendimento mais preciso e operações mais inteligentes. As que não fizerem continuarão usando a IA como um assistente de texto superestimado.

O caminho para PMEs é aplicar os princípios de precisão, contexto, simplicidade com ferramentas proporcionais ao porte e à maturidade digital do negócio. E o ponto de partida é organizar os dados, escolher casos de uso concretos e testar rápido.

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Estratégia exige antecipação, análise crítica e leitura de sinais discretos. Para aprofundar essas reflexões, acesse o blog da Delta Consulting ou conecte-se comigo no LinkedIn.

Um dos conceitos mais ricos do episódio é o do cenário fantasma: a imagem implícita do futuro que cada gestor carrega na cabeça sem nunca torná-la explícita. Quando uma organização não tem processo formal de reflexão sobre cenários, cada liderança opera a partir do seu próprio fantasma, frequentemente desalinhados entre si. O exercício de cenários força essa explicitação: as pessoas descobrem o que está na cabeça umas das outras e são obrigadas a dialogar sobre aquilo que, de outra forma, ficaria invisível. A fábula dos cegos e o elefante (em que cada um descreve o animal a partir de um toque parcial) serve de metáfora: cada participante traz uma verdade parcial do sistema, e apenas a integração dessas verdades permite uma visão mais completa da realidade.

O grupo também discute como o wargaming e as simulações podem enriquecer o processo de construção de cenários. Ao atribuir a cada pessoa o papel de um ator diferente (concorrente, regulador, cidadão, cliente do futuro), o exercício estimula um pensamento estratégico mais honesto e menos benevolente com as próprias suposições. Exemplos práticos surgem: o Civil Service College de Singapura, que usa simulações de políticas públicas com servidores, e um projeto com o Ministério da Educação de Malta, onde future personas foram criadas para imaginar como uma diretora de escola ou um aluno vivenciariam os cenários desenhados. Tudo isso aponta para cenários que deixam de ser documentos estáticos para se tornarem experiências vivas de antecipação estratégica.

Para encerrar, o episódio toca no tema da participação ampliada na construção de cenários, com o exemplo da Empresa de Planejamento Energético (EPE) e seu Plano Energético Nacional com horizonte até 2055 — um processo que incluiu consulta pública aberta. A reflexão que fica é sobre o equilíbrio entre amplitude participativa e viabilidade prática: quanto mais vozes, mais robusto o cenário, mas também maior o desafio de coordenação. O próximo episódio já tem tema reservado: gêmeos digitais e o papel da inteligência artificial nas metodologias qualitativas de cenários: um assunto que ficou na ponta da língua e promete render.

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Os resultados foram surpreendentes, considerando o que tantos ditos especialistas projetam e prometem com a IA. Saber o que a IA consegue efetivamente fazer (e não fazer) é fundamental para aplicá-la de forma estratégica e adequada na sua empresa.

O que o benchmark mede

O ARC-AGI-3 é o primeiro benchmark de raciocínio interativo para agentes de IA (clique no link e jogue!), em que humanos e IAs jogam e precisam aprender em ambientes completamente novos, sem instruções claras. Ele avalia se um agente consegue aprender as regras de um ambiente desconhecido explorando-o e obtendo feedback do resultado de suas ações neste ambiente.

Cada ambiente é 100% solucionável por humanos e testadores humanos os concluem em mediana de aproximadamente 7 minutos e meio. Os modelos mais avançados disponíveis hoje, como Google Gemini 3.1 Pro, OpenAI GPT-5.4 e Anthropic Opus 4.6 chegaram no máximo a 0,37% (Gemini) de eficiência. Detalhe para o Grok, que conseguiu 0% (leia a nota de rodapé se quiser entender melhor os critérios desse cálculo de eficiência).1

A confusão que o mercado alimenta

Nos últimos dois anos, CEOs de grandes empresas de tecnologia têm feito afirmações ousadas. Jensen Huang, CEO da Nvidia, declarou recentemente que a inteligência artificial geral já foi alcançada. Afirmações semelhantes circulam em painéis, conferências e releases corporativos com frequência crescente. Vale pensar se são afirmações genuínas ou se são motivadas por um conflito de interesses, que surge da própria intenção de aumentar o valuation de suas próprias empresas em novas rodadas de captação de investimentos.

O ponto que poucas manchetes e pessoas explicam com clareza é que os grandes modelos de linguagem não aprendem durante o uso. Eles foram treinados em volumes imensos de dados antes de chegarem ao usuário, e esse treinamento não muda enquanto você conversa com eles. O que parece adaptação é, na prática, recuperação sofisticada de padrões. Quando alguém diz “a IA já aprendeu a fazer X sozinha”, quase sempre está descrevendo uma capacidade treinada previamente e não algo que o sistema descobriu por conta própria em tempo real. Você está apenas acessando este conhecimento e não está ensinando uma máquina.

O que significa “aprender” para uma IA

O ARC-AGI-3 foi projetado exatamente para desafiar as IAs e ver o que acontece quando elas não usam esses atalhos de memória. Seus idealizadores conseguiram isso criando um ambiente interativo e mecanismos autônomos de descoberta de objetivos. Dessa forma, conseguem testar como a IA se comporta quando não há padrões de treinamento, e qual a diferença de desempenho em comparação com a adaptação natural do processo de aprendizado humano.

O desempenho abaixo de 1% dos modelos de ponta indica uma incompatibilidade entre as arquiteturas de IA atuais e os processos cognitivos necessários para verdadeira adaptação a tarefas novas. Apesar de seu crescimento exponencial e do surgimento de capacidades avançadas de raciocínio, sistemas como GPT-5.4 e Gemini 3.1 Pro ainda falham em ambientes que humanos sem treinamento (mesmo crianças) navegam com sucesso.

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Será que você consegue bater o Gemini?

O ARC Prize disponibilizou versões jogáveis do benchmark diretamente em navegadores. Acesse uma das tarefas aqui e veja quanto tempo você leva para descobrir o objetivo e concluir o ambiente. A maioria das pessoas consegue em alguns minutos. Nesse joguinho específico do link, o desempenho de ChatGPT 5.4, Gemini 3.1, Grok 4.20 e Claude Opus 4.6 foi 0%. Se você tiver mais curiosidade, role a tela para baixo e veja o replay do humano de referência (e fique agoniado porque acho que não foi a mais esperta das pessoas...).

O que isso significa

Nada aqui diminui o valor real das IAs atuais. Sistemas como Claude, GPT e Gemini são extraordinariamente úteis para tarefas dentro do domínio do que já foi aprendido durante o treinamento.

Mas a confusão entre “executa bem tarefas conhecidas” e “aprende autonomamente em tempo real” tem consequências importantes para tomada de decisões estratégicas. Empresas que constroem planos supondo que terão IAs que descobrirão sozinhas o que precisam fazer em novos contextos estão trabalhando sob uma visão arriscada.

Esse experimento só reforça que a IA ainda é pouco eficaz em contextos genuinamente novos, sem uma grande quantidade de dados de referência e sem orientações claras. Por isso, a organização e estruturação de bases de dados e a capacitação das pessoas para definir objetivos claros e direcionar as interações com a IA são competências cujo desenvolvimento é inadiável para todas as organizações.

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Integrar equipe de forma prática e efetiva, com processos duradouros é bastante desafiador. Grande parte das práticas corporativas de integração passa por atividades lúdicas, que constroem um momento e geram reflexões, mas que não geram efeitos sustentáveis e cumulativos ao longo do tempo.

Além disso, o exercício de integração é complexo: exige tanto o desenvolvimento de habilidades individuais nas pessoas quanto de práticas coletivas no time. Para conseguir esses resultados, precisamos de uma prática guiada, ou seja, um exercício prático supervisionado. E o quanto mais esse exercício for próximo da realidade dos participantes, melhor.

Isso pode ocorrer de duas formas: com dinâmicas e métodos que tratem o que efetivamente está acontecendo na organização ou com discussões em que os participantes não se sintam tão expostos e com o “dedo na ferida”. Tratar o que está acontecendo é bastante útil e eu mesmo tenho um vasto histórico com meus clientes de conduzir integração de grupos desta forma. Mas muitas vezes, o gestor não quer exacerbar conflitos e prefere tratar isso de uma forma mais leve. E é possível trabalhar integração de forma leve e efetiva com scenario planning.

Trabalhar com cenários futuros é um desafio exigente e estimulante que exercita as habilidades de cooperação, comunicação, escuta ativa, gestão de conflitos, negociação e pensamento sistêmico, essenciais à integração de grupos. É um exercício prático, que tem a ver com a realidade do grupo e, ao mesmo tempo, é suficientemente distante para não exacerbar conflitos já existentes. E ainda proporciona a oportunidade de as pessoas cooperarem e verem outro lado dos colegas que não conheciam.

Discutir o futuro que a organização poderá enfrentar oferece exatamente esse campo: desafiador, estimulante e com forte senso de utilidade prática. A equipe exercita as habilidades necessárias à integração e produz algo que a organização precisa: uma visão honesta e compartilhada sobre as incertezas que vão moldar o negócio. E ainda dá a oportunidade de fazer observações sobre a equipe (de forma coletiva e individual) que o dia a dia da operação raramente possibilita.

E ao construir coletivamente narrativas sobre futuros plausíveis, cada pessoa precisa tornar explícitas as suas premissas sobre o futuro. Isso compartilha conhecimento e dá espaço para pessoas falarem sobre temas interessantes e intrigantes (que você talvez não esperasse). Mas também pode fazer emergir visões antagônicas. E um bom exercício de cenários não precisa resolver o antagonismo entre as visões, mas explorar e aprofundar o entendimento dessas lógicas adversárias. Isso exige que as pessoas se escutem e que façam boas perguntas para entrar no raciocínio do outro, mesmo que discordem.

Com isso, também são construídos conteúdos, conhecimento e uma linguagem para falar sobre múltiplos futuros, fazendo a organização se preparar para mundos distintos, sem precisar apostar num único cenário oficial.

Mas isso não quer dizer que só se constrói por “agregação” nesse exercício: conflitos e priorização coletiva são necessários. Negociação é necessária. A discussão sobre tendências e incertezas críticas, com uma consequente construção de cenários exige escolhas: quais tendências priorizar, quais incertezas são realmente críticas, como montar histórias coerentes a partir de variáveis que apontam em direções opostas.

O que torna esse exercício produtivo e leve é que os conflitos gerados não carregam o peso de um problema imediato. Discutir variáveis externas e mudanças de papéis e atitude dos stakeholders é uma negociação estimulante, não ameaçadora. A equipe pratica gestão de conflito e negociação num ambiente em que o custo do erro é muito baixo, mas o tema é genuinamente relevante para o futuro do negócio.

E é isso que diferencia o uso de scenario planning como ferramenta de integração das dinâmicas convencionais de desenvolvimento de equipes: o campo de prática é real. Não se trata de uma simulação com cenário fictício e de analogias forçadas (isso para não falar daquelas “dinâmicas” constrangedoras...). As tendências discutidas, as incertezas mapeadas e as decisões estratégicas que emergem dos cenários têm impacto direto sobre o presente da organização.

A sua equipe tem explorado o futuro de forma estruturada? Ou as discussões sobre estratégia têm se concentrado, na prática, em planos operacionais e ciclos anuais de revisão?

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O relatório 2026 State of the Workplace, publicado pelo ActivTrak Productivity Lab, analisou mais de 443 milhões de horas de atividade profissional em 1.111 organizações e 163.638 colaboradores ao longo de três anos (2023–2025). É um dos estudos mais abrangentes e objetivos sobre padrões reais de produtividade disponíveis hoje. E suas conclusões desafiam algumas preconcepções sobre IA e formatos de trabalho.

A IA está ampliando o trabalho e a produtividade, mas está reduzindo o foco das pessoas.

Entre os colaboradores estudados antes e depois da adoção de IA, nenhuma categoria de atividade apresentou redução. E-mails aumentaram 104%, chat e mensagens 145%, ferramentas de gestão 95%. A IA está funcionando como uma camada adicional de produtividade e não como substituta do trabalho existente. A jornada de trabalho encurtou 2% (de 8h53 para 8h44). Mas as horas produtivas cresceram 5%, chegando a 6h36 diárias. A jornada está mais curta e mais densa. Os colaboradores começam mais cedo (7h48 contra 8h02). Fazem mais, em menos tempo. Mas a que custo?

Enquanto a produtividade cresce, as condições que a sustentam estão se deteriorando. O trabalho focado, aquela parcela do tempo de trabalho gasta em atividades concentradas e ininterruptas, caiu para 60%, o menor nível em três anos. A sessão média de foco dura apenas 13 minutos e 7 segundos (queda de 9%). O tempo de colaboração digital cresceu 34%. Multitasking subiu 12%. Os ganhos de produtividade estão sendo obtidos ao custo de fragmentação e perda de profundidade. Por quanto tempo é possível sustentar mais “produção” com menos foco? E o que é gerado com essa “produção”?

Como usar a IA da melhor forma

Oitenta por cento dos colaboradores já usam ferramentas de IA e a média organizacional é de 7 ferramentas de IA (contra apenas 2 em 2023), com 83% das organizações usando 6 ou mais ferramentas. A adoção é universal e irreversível.

Mas o relatório identifica um dado importante: existe um ponto ótimo de uso (nem excessivo, nem insuficiente). Colaboradores que dedicam entre 7% e 10% do tempo total de trabalho a ferramentas de IA apresentam a maior taxa de produtividade (95%), superior tanto a quem usa menos quanto a quem usa mais. E apenas 3% dos usuários estão nessa faixa. A maioria (57%) gasta menos de 1% do tempo em ferramentas de IA. As organizações têm adotado IA, mas ainda não conseguem otimizações claras.

Formato de trabalho: presencial, remoto ou híbrido?

O relatório mostra que nenhum modelo de trabalho tem vantagens ou desvantagens absolutas em todas as métricas. Trabalhadores remotos são mais produtivos em horas brutas (7h01 diárias). Presenciais têm maior eficiência de foco (64%) e sessões produtivas mais longas (41 min). Híbridos têm a jornada mais longa (9h45), mas os menores índices de produtividade e foco.

Trabalhadores exclusivamente presenciais apresentam a maior taxa de sobrecarga: 32%, ou 2,5 vezes mais que qualquer outro grupo. Um dado que organizações que têm adotado políticas rígidas de retorno ao escritório precisam considerar.

O que isso significa para a liderança em 2026

1. O desafio da implementação da IA já passou. Agora o foco é a aplicação de forma sistemática e disciplinada. Quais colaboradores usam quais ferramentas, com qual intensidade, e com qual efeito?

2. A IA pode contribuir para a redução do burnout, mas pode gerar risco de desengajamento. A capacidade liberada precisa ser intencionalmente redirecionada para atividades interessantes, estimulantes e enriquecedoras.

3. A gestão do foco não depende somente das equipes. O modelo de gestão, formatos de trabalho e aspectos culturais da empresa contribuem de forma decisiva para a quantidade de trabalho focado desempenhado pelas equipes.

Como a sua organização está lidando com a implementação da IA?

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Estratégia exige antecipação, análise crítica e leitura de sinais discretos. Para aprofundar essas reflexões, acesse o blog da Delta Consulting ou conecte-se comigo no LinkedIn.

A América Latina está diante de uma grande oportunidade. Segundo relatório do Fórum Econômico Mundial publicado em janeiro de 2026, a IA pode gerar entre US$ 1,1 trilhão e US$ 1,7 trilhão em valor econômico anual para a região. A IA pode ser uma ferramenta essencial para reverter décadas de baixo crescimento da produtividade econômica da região, que sempre esteve entre os menores do mundo. Isso pode compensar o fim do bônus demográfico com um ganho de produtividade projetado entre 1,9% e 2,3% ao ano até 2030.

Contudo, existe um abismo entre o potencial e a realidade: apenas 6% das empresas latino-americanas relatam estar gerando valor significativo com a IA. O erro reside em focar em ferramentas de produtividade individual ou projetos isolados em vez de redesenhar modelos de negócio e processos com estratégia.

As oportunidades mais imediatas estão em setores onde a região já é competitiva globalmente, como agricultura, mineração, energia e turismo. O setor financeiro e de e-commerce lideram o uso de IA para análise de crédito, prevenção de fraudes e personalização. Há também um potencial transformador na manufatura (Indústria 4.0) e na digitalização de serviços públicos para reduzir a burocracia.

Para as empresas pequenas e médias, que representam 99,5% das organizações da região, a IA é a maior chance de reduzir a disparidade de produtividade em relação às grandes corporações. Esse ponto é especialmente importante porque a diferença de produtividade entre PMEs e multinacionais pode chegar a 50%.

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Para converter esse potencial em resultados e lucro, as organizações não precisam esperar por políticas governamentais (embora sejam muito necessárias). Ações internas podem - e devem - ser adotadas:

1. Reimaginar o negócio num cenário com adoção intensiva de IA, mesmo que as soluções ainda não estejam acessíveis. O que significa ir além do uso de ferramentas pontuais, de forma individual e priorizar oportunidades de IA mais abrangentes, na experiência do cliente, por exemplo.

2. Fortalecer a base de dados: a falta de dados acessíveis, confiáveis e organizados é um dos principais impeditivos ao desenvolvimento de IA, que é altamente dependente deles para funcionar de forma adequada.

3. Desenvolver uma gestão estratégica de talentos, mapeando as habilidades de IA já existentes em suas equipes e as carências e lacunas para o futuro desejado. E, desta forma, desenhar programas de capacitação. Além disso, precisam criar caminhos de carreira estruturados, com políticas de desenvolvimento bem estruturadas.

4. Utilizar tecnologias globais já disponíveis em vez de tentar criar modelos do zero. Modelos open source podem ser especialmente interessantes para dar acessibilidade a diversas ferramentas, reduzindo drasticamente os custos de implantação.

5. Engajar-se em ecossistemas associativos: pequenas e médias empresas podem se unir a associações setoriais para compartilhar experiências de aprendizado e acessar capacitações e ferramentas de IA de forma coletiva ou facilitada.

Como você está pensando sobre a IA no seu negócio? Com que cenários está trabalhando?

Neste episódio, debatemos:

• O desafio da transferência de conhecimento: Como capacitar uma organização para que ela mesma multiplique o conhecimento prático de Scenario Planning entre seus diferentes centros.

• Formação de multiplicadores e facilitadores: A distinção fundamental entre formar pessoas para participar de oficinas e formar facilitadores capazes de conduzir grupos, observar nuances técnicas dos cenários e sustentar a prática internamente.

• Mantendo os cenários vivos: Estratégias para o monitoramento periódico de sinais fracos e incertezas críticas, retroalimentando o planejamento.

• Integração aos ciclos tradicionais: Como “invadir” as brechas do planejamento estratégico anual para testar a resiliência das estratégias atuais contra múltiplos futuros.

• O fator humano e a estabilidade: O impacto do turnover na apropriação dos cenários e a necessidade de criar espaços de respiro e criatividade nas empresas.

• Melhores práticas globais: Exemplos de sucesso na institucionalização da prospetiva em governos como os de Singapura e Finlândia.

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Alguns desafios para os agentes de IA

A Anthropic, empresa do Claude, que é concorrente do ChatGPT, está lançando novas versões que, segundo testes, são melhores, pelo menos para Engenharia de Software. Isso levantou preocupação para a OpenAI, que declarou “código vermelho” sobre necessidade de melhorar o ChatGPT.

Para tentar avançar em outras áreas além do chatbot, a OpenAI lançou o Atlas, que é uma nova forma de navegar na internet, porém junto ao ChatGPT. Ou seja, você navega através de prompts, e pode dar comandos como “entre naquele site de tecnologia que estive ontem”. Uma dificuldade é a chamada “injeção de Prompts”, em que sites maliciosos podem colocar instruções ocultas para tentar induzir um funcionamento errôneo ou criminoso.

O que pode acontecer:

• Navegadores baseados em IA, como o Atlas, tornam-se uma nova camada de acesso à internet, ou seja, em vez de o usuário entrar no site, ele passa a conversar com um agente que busca, resume e decide o que mostrar.

• Ferramentas de IA começam a executar mais ações na web (preencher formulários, fazer compras, enviar e-mails), criando pontos de automação, mas também novos pontos de falha e fraude.

• Ataques de injeção de prompts se tornam um novo tipo de ciberataque, e páginas aparentemente inofensivas tentam manipular o agente de IA para vazar dados, executar ações indevidas ou distorcer informações.

Questões críticas:

• Que processos internos fazem mais sentido para receber ajuda de um agente de IA que navega na web e quais não deveriam ser automatizados?

• Seus pontos de contato com o cliente estão preparados para um futuro em que os acessos virão cada vez mais de agentes automáticos, não de humanos?

• Se uma IA de navegação alucinar (pagar um boleto errado, enviar informação errada a um órgão público, aceitar um termo que não deveria), quem assume o erro?

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Terras raras: mais uma indústria de classe mundial no Brasil?

O tema de terras raras vem ganhando cada vez mais visibilidade na mídia, expressando sua importância atual e potencial na economia e geopolítica. O Brasil tem a segunda maior reserva do mundo, e teve seu presidente afirmando que o país não seria exportador dos minérios, mas que quem os quisesse explorar, teria que desenvolver indústrias no país, como vai acontecer com o Projeto Carina.

Ao redor do mundo, outros países vão dando cada vez mais importância ao assunto, como Paquistão, Reino Unido, e União Europeia, que está cada vez mais pressionada para acelerar as descobertas desses minerais entre seus membros.

O que pode acontecer:

• Regiões mineradoras passam a atrair parques tecnológicos e clusters industriais, alterando o mapa de empregos qualificados no país, bem como sua demanda.

• Disputas internas aumentam entre mineração de curto prazo e projetos industriais mais longos, com pressões por flexibilizar regras ambientais e sociais, podendo gerar conflitos com comunidades locais.

• Mais um setor econômico de classe mundial pode ser formado no Brasil (tal como no petróleo, aviação civil e agropecuária).

Questões críticas:

• Quais oportunidades de serviços surgirão para o seu negócio com a instalação de novas indústrias de alta tecnologia no país?

• Que impactos socioeconômicos e ambientais podem acontecer nas cidades próximas aos polos produtivos de terras raras? Quais as oportunidades e riscos para sua empresa?

• Como a entrada de grandes players estrangeiros em projetos de terras raras pode reconfigurar a concorrência e as oportunidades no seu setor?

Vínculos sintéticos

O Character AI é um chatbot que permite que os usuários conversem com personagens personalizáveis. Por questões de saúde mental, a plataforma mudou sua permissão apenas para pessoas acima dos 18 anos. Isso gerou muita tristeza para vários jovens, que sentiram que perderam sua companhia.

Já existe também uma inteligência que a partir de vídeos gravados em vida cria reencontros virtuais com pessoas que já morreram. Isso levantou diversas questões éticas e é apenas um indício do quão complexo isso pode ser do ponto de vista psicológico e social e da falta de arcabouço regulatório para lidar com a velocidade do avanço tecnológico.

O que pode acontecer:

• Profissionais de saúde mental passam a lidar com casos em que a pessoa prefere o vínculo com o chatbot a relações humanas, modificando processos terapêuticos e de luto.

• A pressão por regulação cresce, mas o ritmo tecnológico segue rápido, abrindo períodos longos em que não há regras claras sobre o que é permitido (demoramos mais de 15 anos para ter regulação para adolescentes no Meta/Facebook em alguns países).

• Se alguém desenvolver dependência emocional de um bot e sofrer danos psicológicos quando o serviço mudar ou for desligado, a empresa pode ser responsabilizada.

Questões críticas:

• Qual a responsabilidade das empresas que oferecem serviços de companhia por IA têm sobre a saúde mental dos seus clientes?

• Que limites éticos marcas e instituições deveriam estabelecer para usar avatares de pessoas reais em campanhas, atendimento ou experiências?

• Se um “embaixador virtual” da sua marca disser algo ofensivo ou cometer um crime de ódio por uma alucinação de IA, como gerenciar os impactos dessa crise?

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Foco no planejamento: desafiamos a percepção inicial de que o tema é apenas sobre cenários, afirmando que o verdadeiro foco é o planejamento. Cenários são ferramentas que permitem planejar melhor dentro de um contexto de incerteza.

A peça fundamental: a incerteza. O debate central gira em torno da incerteza knightiana (aquela para a qual não se pode estabelecer probabilidades), que justifica a necessidade de usar cenários para trazer a incerteza para dentro do processo e pensar que as coisas podem ser de várias maneiras.

Estratégia e visão de futuro: argumentamos que a visão de futuro é o que realmente norteia a estratégia. O trabalho com cenários fornece o insumo essencial para construir uma visão de futuro robusta, evitando improvisações e o foco exclusivo no presente (como ocorre com a matriz SWOT desacompanhada de cenários).

Probabilidade x plausibilidade: discutimos a resistência de alguns grupos em abandonar a ideia de probabilidade ao trabalhar com cenários. A lição é focar na plausibilidade, o que reforça que o objetivo não é prever, mas sim testar possibilidades e se antecipar a diversos futuros.

Dicas de facilitação: compartilhamos experiências sobre como conduzir aulas práticas e treinamentos em tempo restrito.

Escute e descubra: como transformar a incerteza de uma ameaça em uma poderosa aliada para desenvolver uma estratégia mais resiliente e adaptável.

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Também falamos sobre um bom processo de cenários, que não depende de slides ou templates: mas de criar um espaço seguro para que divergências apareçam, e de ter coragem de deixá-las existir tempo suficiente para gerar sentido. A conversa traz experiências reais de oficinas com múltiplos stakeholders. Como alinhar olhares diferentes ? Como escolher o ponto de vista certo? E como a preparação prévia, as entrevistas e o cuidado com o “capital social” do grupo definem a qualidade do resultado final?

Discutimos também o papel da inteligência artificial na facilitação. Ela pode ajudar a organizar, refinar e clarear o texto de um cenário, mas não deve substituir o trabalho mental coletivo que cria memória e aprendizado. Se a máquina escreve, o grupo deixa de se apropriar das ideias que produziu. A IA serve como apoio à narrativa, não como autora do processo.

Falamos das escolhas práticas que fazem a diferença: usar post-its silenciosos antes do debate para nivelar participação, prever pausas e travas na agenda sem perder ritmo, ter arquétipos e wild cards à mão para reacender a imaginação. E, sobretudo, saber quando interferir e quando apenas sustentar o espaço.

🎧 Este episódio é para quem facilita conversas difíceis, lidera equipes, ou tenta pensar o futuro em meio à pressa. Um convite para olhar além da técnica, entender o que realmente mantém as pessoas engajadas e reconhecer que um bom cenário nasce da união de metodologia e qualidade da coordenação.

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Para onde vai o Metaverso?

O Metaverso chegou a gerar muita empolgação, mas desde a popularização da IA, está cada vez mais sendo deixado de lado. Agora, já existe o plano de cortar do orçamento até 30% dos laboratórios de Realidade Virtual da Meta.

De fato, as atenções ficam cada vez mais voltadas para a IA, que teve como personalidades do ano, pela revista Time, os CEOs de Big Techs, chamados de “arquitetos da IA”. Ou seja, mesmo esses CEOs tendo outras empreitadas como o próprio Metaverso, carros inteligentes, foguetes, entre outros, foi a IA que os colocou nessa posição.

O que pode acontecer:

• IAs cada vez mais específicas devem surgir, com empresas aproveitando os avanços para focar em serviços mais direcionados.

• A dependência tecnológica cresce: empresas ficam presas a uma ou duas plataformas para operar áreas importantes e perdem sua autonomia em caso de disrupção desses serviços.

• As tecnologias de realidade virtual, mista e aumentada continuarão avançando e gerando novas possibilidades para mercados diversos: do turismo ao entretenimento; do marketing ao treinamento gerencial.

Questões críticas:

• Quais aplicações de IA podem gerar resultado concreto (receita, economia de custo, melhor serviço) no curto e médio prazo?

• Que tipo de capacitação interna será necessária para que gestores e equipes usem IA de forma produtiva, sem perder o pensamento crítico e aceitar entregas da IA como se fossem sempre melhores que as humanas?

• Que outros avanços tecnológicos sua empresa está monitorando? Está hiperfocada na IA ou está com outros sinais no radar?

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Quais os impactos da adaptação climática?

Num mundo em que catástrofes climáticas vão ficando cada vez mais comuns, gerando milhares de mortes por inundação, milhões sem energia, e até deixando o chocolate ameaçado, soluções vão ficando cada vez mais urgentes de serem encontradas.

Enquanto líderes mundiais têm dificuldade de chegar a um consenso a respeito de atitudes de Estado, como paliativo já está sendo utilizado até casas flutuantes, que começaram na Holanda e já existem em outros países mais ameaçados pelo avanço climático, como Grã Bretanha, França, Noruega, Polinésia Francesa e Maldivas.

O que pode acontecer:

• Soluções antes vistas como excêntricas (casas flutuantes, bairros anfíbios, edifícios elevados) passam a ser mercado real, com padronização, financiamento e escala.

• Adaptação climática deixa de ser pauta de ambientalista e vira pauta de infraestrutura, abrindo um novo mercado com a demanda por engenharia resiliente, novos materiais, e rapidez de instalação.

• Quem pode pagar adaptação privada faz isso, quem não pode, fica exposto. Isso alimenta tensão social e pressão política.

Questões críticas:

• Se a adaptação ganhar cada vez mais importância, sua empresa está ou poderá estar posicionada para oferecer algo relevante, como materiais, serviços, logística ou tecnologia?

• Existe algum plano de emergência para quedas de energia e inundações, fenômenos cada vez mais frequentes?

• Como os impactos das desigualdades climáticas podem afetar o seu negócio e os dos seus clientes? E seus fornecedores e equipes?

Como se preparar para a possibilidade de fim da escala 6x1?

No final de 2024 foi reaceso o debate a respeito do fim da Escala 6x1, que teve intensa mobilização nas redes sociais. Apesar de ter tido pouco movimento ao longo de 2025, na Câmara e no Senado voltou-se a discutir mais sobre o tema no final do ano.

Um dos autores da PEC acredita que a aprovação pode vir já em 2026. No dia 13/12/25, uma Comissão do Senado aprovou a proposta, que agora irá para o plenário do Senado, tramitará na Câmara dos Deputados e, caso aprovada, terá veto ou sanção do Presidente da República. Além desse, há também um texto na Câmara, mas esse está em estágio menos avançado.

O que pode acontecer:

• Mesmo sem aprovação imediata, cresce a adoção de testes (escala alternativa, banco de horas mais estruturado, rodízios) para reduzir atrito com equipes e atrair e reter talentos.

• Setores intensivos em mão de obra enfrentam potencial pressão de custo e reorganização de turnos, buscando aumento de produtividade para compensar as mudanças na escala.

• Por ser uma discussão de forte disputa política, pode gerar mudanças muito atravancadas, com vetos, judicialização, regras transitórias, aumentando incerteza para planejamento, tal como está sendo com a reforma tributária.

Questões críticas:

• Quais áreas da sua operação dependem da escala 6x1, ou de jornadas mais longas? Qual é o plano para rever a alocação de equipes sem perder qualidade? Já se sabe onde é possível aumentar eficiência?

• Sua liderança está pronta para lidar com o tema sem cair em dois extremos: “é impossível” x “é só querer”? Qual será a narrativa interna para não perder confiança do time?

• Faz sentido rodar um piloto em uma área específica por 60–90 dias para testar uma escala alternativa e medir efeito em produtividade e qualidade?

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O quão frágil é a infraestrutura digital?

Estamos cada vez mais dependentes de sistemas eletrônicos e isso pode trazer efeitos negativos claros. Uma falha no sistema de nuvem da Amazon gerou pane em diversos sistemas no mundo todo, de pequenos negócios a grandes empresas.

No Reino Unido, uma empresa com 158 anos e mais de 700 funcionários encerrou suas atividades após sofrer um ataque hacker. Os hackers cobraram mais de 3 milhões de libras para devolver as operações.

O que pode acontecer:

• Uma falha em um único provedor pode paralisar ecossistemas inteiros de negócios simultaneamente. Empresas lucrativas podem quebrar por serem repentinamente desligadas.

• Dados podem se perder ou ficar inacessíveis por semanas, afetando faturamento, cobranças e até gerando disputas jurídicas.

• Rotinas que mantenham materiais e dados críticos em ambientes offline podem se tornar essenciais.

Questões críticas:

• Qual é o plano da sua empresa se ficar algum sistema fora do ar? Em quanto tempo e de que forma ela voltaria à operação?

• Sua empresa consegue armazenar dados importantes mantendo baixa exposição ou operar dependendo pouco de outros sistemas eletrônicos?

• Qual o custo de uma hora de paralisação total da empresa? O seu investimento em cibersegurança é proporcional a esse número?

Sustentabilidade como valor?

A cultura da sustentabilidade parece estar cada vez mais consolidada. Nos EUA e Canadá, 37% dos consumidores já desistiram de comprar um produto por achar que era uma embalagem pouco sustentável. Na Europa, esse número é 42%.

Entre viajantes, 84% consideram a sustentabilidade importante. Isso está mudando até mesmo a forma como hotéis oferecem o café da manhã, com vários estabelecimentos, inclusive os de alto luxo, saindo do formato buffet para o serviço à la carte.

O que pode acontecer:

• Modelos de negócio baseados na abundância visual, como buffets instagramáveis ou fast fashion podem enfrentar uma crise de imagem.

• Implementação de sistemas de pesagem de resíduos se espalhando e metas públicas de redução de desperdício.

• Processos e multas por alegações vagas de sustentabilidade, com certificações reconhecidamente sérias ganhando valor.

Questões críticas:

• Como provar alegações ambientais e blindar a marca de greenwashing?

• Como manter o nível de experiência reduzindo desperdícios?

• Existe algum ponto do seu negócio que pode virar alvo de pressão do consumidor por maior sustentabilidade?

Estratégia exige antecipação, análise crítica e leitura de sinais discretos. Para aprofundar essas reflexões, acesse o blog da Delta Consulting ou conecte-se comigo no LinkedIn.

Novos formatos para evolução profissional?

Os choques geracionais se intensificam no mercado de trabalho. Agora, somam-se a isso os efeitos da IA, que dificulta a entrada de recém-formados e cria dúvidas sobre como surgirão os futuros líderes experientes.

Para driblar filtros automatizados, candidatos já usam comandos escondidos nos currículos, tentando “enganar” as próprias IAs usadas no recrutamento.

O que pode acontecer:

• A automação das tarefas de entrada pode criar uma geração de profissionais que nunca teve a chance de aprender fazendo o básico. Com isso, as empresas podem enfrentar escassez de gerentes e líderes num horizonte próximo.

• De um lado, empresas usando IAs para filtrar currículos, do outro, candidatos usando outras IAs e comandos escondidos para burlar os filtros. O mérito se perde no meio dessa confusão.

• Os jovens podem abandonar a ideia da escada corporativa tradicional, tornando-se freelancers em ferramentas de IA e só entrando nas empresas em cargos de especialista, criando vácuos na base e nos níveis gerenciais das empresas.

Questões críticas:

• Se as oportunidades de parte da formação “em serviço” desparecerem com a IA, qual o plano para desenvolver os líderes do amanhã?

• Como engajar e reter os novos talentos em um momento de tantas incertezas profissionais?

• Seu recrutamento está realmente encontrando os melhores talentos, ou apenas os melhores em escrever para as máquinas?

Influência regulada?

O poder de influência das redes chama cada vez mais atenção, sendo utilizado como arma política para tentativas golpistas e veículo de propagação de ideias e protestos (muitos deles bem sucedidos).

Com isso, cresce também a busca das pessoas em se tornarem influenciadores: existe até escola para influencers no Brasil. No entanto, também cresce a pressão para que haja responsabilização pelo que é dito por esses profissionais. Na China, tornou-se obrigatório ter credenciais para falar sobre certos temas.

O que pode acontecer:

• O setor pode se dividir: influenciadores de entretenimento, com baixa regulação, e influenciadores de autoridade, tratados com o mesmo rigor de veículos de imprensa.

• Marcas podem evitar associação a humanos por medo de responsabilização jurídica, preferindo avatares de IA totalmente controláveis.

• O medo de responsabilização legal pode gerar autocensura. O conteúdo, mesmo de lifestyle, pode se tornar roteirizado, matando a autenticidade e originalidade que fez esse mercado surgir.

Questões críticas:

• Ao contratar um influenciador o seu processo de verificação se baseia apenas em engajamento e “fit” de imagem ou já inclui análise de risco?

• Quais as ameaças (e oportunidades) para o seu negócio se houver um grande aumento na regulação de mídias sociais e influenciadores?

• Como trabalhar as diferenças entre opinião, recomendação e aconselhamento?

Quer explorar como preparar a sua empresa para enfrentar múltiplos futuros possíveis? Me manda um e-mail em fernando@deltaconsulting.com.br.

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Para não perder atualizações, acompanhe novas reflexões em meu perfil no LinkedIn.

O quão frágil é a infraestrutura digital?

Estamos cada vez mais dependentes de sistemas eletrônicos e isso pode trazer efeitos negativos claros. Uma falha no sistema de nuvem da Amazon gerou pane em diversos sistemas no mundo todo, de pequenos negócios a grandes empresas.

No Reino Unido, uma empresa com 158 anos e mais de 700 funcionários encerrou suas atividades após sofrer um ataque hacker. Os hackers cobraram mais de 3 milhões de libras para devolver as operações.

O que pode acontecer:

• Uma falha em um único provedor pode paralisar ecossistemas inteiros de negócios simultaneamente. Empresas lucrativas podem quebrar por serem repentinamente desligadas.

• Dados podem se perder ou ficar inacessíveis por semanas, afetando faturamento, cobranças e até gerando disputas jurídicas.

• Rotinas que mantenham materiais e dados críticos em ambientes offline podem se tornar essenciais.

Questões críticas:

• Qual é o plano da sua empresa se ficar algum sistema fora do ar? Em quanto tempo e de que forma ela voltaria à operação?

• Sua empresa consegue armazenar dados importantes mantendo baixa exposição ou operar dependendo pouco de outros sistemas eletrônicos?

• Qual o custo de uma hora de paralisação total da empresa? O seu investimento em cibersegurança é proporcional a esse número?

Sustentabilidade como valor?

A cultura da sustentabilidade parece estar cada vez mais consolidada. Nos EUA e Canadá, 37% dos consumidores já desistiram de comprar um produto por achar que era uma embalagem pouco sustentável. Na Europa, esse número é 42%.

Entre viajantes, 84% consideram a sustentabilidade importante. Isso está mudando até mesmo a forma como hotéis oferecem o café da manhã, com vários estabelecimentos, inclusive os de alto luxo, saindo do formato buffet para o serviço à la carte.

O que pode acontecer:

• Modelos de negócio baseados na abundância visual, como buffets instagramáveis ou fast fashion podem enfrentar uma crise de imagem.

• Implementação de sistemas de pesagem de resíduos se espalhando e metas públicas de redução de desperdício.

• Processos e multas por alegações vagas de sustentabilidade, com certificações reconhecidamente sérias ganhando valor.

Questões críticas:

• Como provar alegações ambientais e blindar a marca de greenwashing?

• Como manter o nível de experiência reduzindo desperdícios?

• Existe algum ponto do seu negócio que pode virar alvo de pressão do consumidor por maior sustentabilidade?

Estratégia exige antecipação, análise crítica e leitura de sinais discretos. Para aprofundar essas reflexões, acesse o blog da Delta Consulting ou conecte-se comigo no LinkedIn.

A IA e a nova destruição criativa

A “Destruição Criativa” de Schumpeter, conceito que fundamentou o Nobel de Economia deste ano, é a lente ideal para analisar os efeitos atuais da Inteligência Artificial. A inovação derruba estruturas antigas para criar novas, o que gera instabilidade e desemprego no curto prazo, mas pode trazer compensação robusta no futuro.

Enquanto as incertezas dominam o cenário atual, executivos do Goldman Sachs alertam que os cortes atuais misturam ciclos econômicos normais com mudanças estruturais, reforçando que não há motivo para desespero, pois novos empregos inevitavelmente surgirão.

O que pode acontecer:

• Curva em J: queda ou estagnação no curto seguida de ganhos quando processos forem redesenhados.

• Tarefas antigas sumirão mais rápido do que as novas surgirão, criando meses ou anos de desalinhamento entre oferta e demanda.

• Setores repetitivos encolhem. Crescem funções ligadas a dados, supervisão de IA e, principalmente, criatividade e empatia.

Questões críticas:

• Se a IA eliminar as funções de entrada (onde os juniores aprendem), como sua empresa formará a próxima geração de gestores?

• Quais habilidades específicas aceleram a migração da força de trabalho do “velho” para o “novo”?

• Como gerenciar a pressão pela destruição de custos no curto prazo sem matar o investimento na criação de longo prazo?

Influência regulada?

O poder de influência das redes chama cada vez mais atenção, sendo utilizado como arma política para tentativas golpistas e veículo de propagação de ideias e protestos (muitos deles bem sucedidos).

Com isso, cresce também a busca das pessoas em se tornarem influenciadores: existe até escola para influencers no Brasil. No entanto, também cresce a pressão para que haja responsabilização pelo que é dito por esses profissionais. Na China, tornou-se obrigatório ter credenciais para falar sobre certos temas.

O que pode acontecer:

• O setor pode se dividir: influenciadores de entretenimento, com baixa regulação, e influenciadores de autoridade, tratados com o mesmo rigor de veículos de imprensa.

• Marcas podem evitar associação a humanos por medo de responsabilização jurídica, preferindo avatares de IA totalmente controláveis.

• O medo de responsabilização legal pode gerar autocensura. O conteúdo, mesmo de lifestyle, pode se tornar roteirizado, matando a autenticidade e originalidade que fez esse mercado surgir.

Questões críticas:

• Ao contratar um influenciador o seu processo de verificação se baseia apenas em engajamento e “fit” de imagem ou já inclui análise de risco?

• Quais as ameaças (e oportunidades) para o seu negócio se houver um grande aumento na regulação de mídias sociais e influenciadores?

• Como trabalhar as diferenças entre opinião, recomendação e aconselhamento?

Quer explorar como preparar a sua empresa para enfrentar múltiplos futuros possíveis? Me manda um e-mail em fernando@deltaconsulting.com.br.

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O post Sinais do Futuro #8 — Fragilidades de Sistemas Complexos apareceu primeiro em Blog da Delta.