Como construir resiliência e inteligência estratégica com Scenario Planning
POR QUE PLANEJAMENTO COM CENÁRIOS
Todo grupo executivo trabalha com pelo menos um cenário em mente, embora não explicitado ou formalizado. Esse cenário é uma série de crenças que permanecem implícitas. Não ter clareza sobre as limitações das crenças e suposições atuais dificulta a compreensão do presente e das mudanças.
Com a profunda incerteza que as organizações enfrentam atualmente, ninguém pode ter certeza sobre como os eventos se desenvolverão no futuro. Essa eventual certeza pode gerar graves problemas de adaptação estratégica.
Trabalhar com alguns cenários plausíveis, em vez de um único cenário implícito, ajuda conselhos e gestores a se anteciparem e reduzirem o risco de paralisia ou falta de opções estratégicas.
Os cenários são uma maneira de falar sobre o futuro e permitem que as pessoas conversem sobre o presente e suas percepções de uma forma diferente, criando um espaço seguro para que os participantes considerem suas visões e as dos outros sobre as mudanças que a turbulência pode trazer.
PARA QUE SERVE A OXFORD SCENARIO PLANNING APPROACH (OSPA)
A OSPA é uma ferramenta para induzir o aprendizado. Aprende-se com o planejamento de cenários e não do planejamento de cenários.
Ajuda a pensar no impensável, explicitar suposições atuais, testar o conhecimento tácito, questionar preconceitos sobre o possível e o impossível, e modificar mentalidades e pontos de vista.
Explora diferentes tipos de sinais fracos, seja porque são muito novos ou porque outros sinais atualmente ocupam a atenção dos gestores.
Ajuda conselhos e executivos a explorar e gerenciar incertezas e ambiguidades, reformulando sua compreensão sobre possíveis resultados futuros, em vez de tentar projetar a empresa considerando um único futuro.
Permite que a organização aprenda mais rápido que a concorrência.
Constitui uma base rica para revisar e criar novas opções estratégicas, capazes de funcionar de maneira resiliente em futuros diversos.
Pode ser utilizado como um túnel de vento para filtrar e testar as opções estratégicas propostas por gestores e equipes. Boas estratégias devem funcionar em vários cenários diferentes.
Cultiva a abertura à mudança, permitindo considerar mais estados possíveis do futuro e melhorando a capacidade de lidar com a complexidade do mundo real.
Constrói capital social dentro da organização, promovendo redes de colaboração e troca de perspectivas, e criando significados coletivos que facilitam e tornam a comunicação mais fluida.
Devido ao seu caráter de ter um produto final em forma de histórias, cria um mapa para que as pessoas extraiam significado dos possíveis futuros.
Com uma condução adequada, é um processo que energiza o grupo em torno das mudanças e ações necessárias para enfrentar os diversos futuros possíveis.
O QUE É A OXFORD SCENARIO PLANNING APPROACH (OSPA)
Scenario Planning é um conjunto de formulações de diferentes futuros plausíveis para o contexto externo das organizações e a imaginação de como esses poderiam impactar o ambiente de negócios. É uma metodologia que utiliza a capacidade humana de imaginar futuros para compreender melhor o presente e, assim, identificar possibilidades para uma nova estratégia.
Com cenários, aprende-se sobre o presente utilizando visões alternativas do futuro.
Por isso, Scenario Planning não é uma previsão do futuro, mas uma maneira robusta de se preparar para o futuro. Baseia-se no desenvolvimento de múltiplos cenários plausíveis e sua exploração em profundidade, apoiando os tomadores de decisão a navegar na incerteza, tendo em sua visão múltiplos desenvolvimentos plausíveis.
O foco está na imaginação e na criatividade, indo além das limitações da tradição analítica e adotando uma abordagem mais aberta e flexível. Essa mudança de enfoque, saindo da previsão para a preparação, é fundamental para a robustez da metodologia.
Scenario Planning ajuda a construir resiliência contra a incerteza promovendo o pensamento sobre múltiplos futuros plausíveis e libertando-se da análise de tendências. Por isso, Planejamento de Cenários foca em questões que podem ser úteis em vez de buscar a “verdade”. O que poderia acontecer se determinada tendência desaparecesse?
Finalmente, o relatório é importante, mas não é nem o propósito nem o principal produto do processo. O planejamento com cenários é uma experiência centrada no aprendizado, que combina processos sociais e intelectuais.
PRODUTOS DO EXERCÍCIO
Os modos de apresentação podem ser simples ou sofisticados, dependendo dos recursos investidos no processo e da maturidade da prática de cenários na organização.
Alguns exemplos:
Apresentações formais.
Conversas e narrativas (storytelling).
Livros, artigos, jornais fictícios.
Imagens, fotografias e gráficos.
Salas de aprendizado (learning rooms).
Experiências imersivas.
Webinários.
Dramatizações/peças de teatro.
Locuções de rádio.
Vídeos.
Páginas da web.
Artefatos do futuro.
Além disso, cenários podem contribuir para extrair novos conhecimentos do grupo, como:
Questões mais garantidas ou asseguradas.
Questões conhecidas tacitamente, mas não conceitualizadas nem explicitadas.
Questões emergentes, novas e percebidas (intuições, sentimentos de esperança, ansiedade, dúvidas), mas não articuladas, compartilhadas nem testadas.
Questões fora do campo de atenção, no foco periférico.
Questões não assumidas por ninguém na organização, por estarem em zonas cinzas ou fronteiras entre setores/disciplina.
Questões complexas, abordadas de maneira fragmentada em vez de holística.
Pontos cegos, conhecidos por outras pessoas em outras organizações ou campos de conhecimento.
Outro resultado do processo pode ser a revisão da análise SWOT e/ou dos objetivos estratégicos para gerar novas opções:
Quais características são comuns a todos os cenários? Quais dependem de cenários específicos?
Aplicação do “túnel de vento”. Testar a estratégia atual à luz dos cenários futuros e identificar onde a estratégia atual pode falhar.
Gerar novas opções, questionando como a organização pode operar eficazmente nesses futuros possíveis. Essas opções podem incluir novas colaborações, entrada em novos mercados, desenvolvimento de novos serviços, novas formas de contratação, etc.
Compreender essas opções como um conjunto interrelacionado e não isoladamente, garantindo que funcionem bem juntas.
Mapear estratégias comuns a todos os cenários e aquelas que dependem de cenários específicos.
Os cenários também podem ser usados para “navegação” cotidiana, como um fornecimento de “inteligência estratégica”: monitorar os cenários e utilizar indicadores antecipatórios. Isso ajuda a compreender mais rapidamente as mudanças emergentes no contexto e a adaptar a estratégia proativamente.
Por fim, os cenários devem ajudar a re-percepção e o reenquadramento: a perspectiva sobre o que está acontecendo no contexto, a visão sobre o direcionamento estratégico da organização e os valores e critérios para determinar se algo é bom ou ruim, certo ou errado.
Quer saber mais sobre como levar esta abordagem de forma prática e desenvolver as competências de Scenario Planning na sua empresa? Mande uma mensagem aqui.
REFERÊNCIAS
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