Como reduzir o risco de perder as pessoas-chave da sua organização
A saída de uma pessoa-chave raramente decorre de um único evento. É o resultado de um acúmulo: silêncios, conversas que não aconteceram, ajustes que ficaram para depois, perspectivas e expectativas que não foram compartilhadas... Quando o gestor percebe que ela vai sair, em geral, já é tarde. Trago aqui alguns erros e recomendações para reduzir esses riscos, no que diz respeito ao que as organizações e lideranças podem fazer.
O primeiro cuidado é não ativar a meritocracia por pedidos e pressões. Quando uma pessoa qualificada vai até o gestor para reivindicar reconhecimento financeiro ou simbólico e o gestor concorda, ele acaba de admitir que já sabia e que não havia agido. O efeito sobre a pessoa é difícil de reverter, pois a confiança no sistema de meritocracia da organização vai sendo corroída quando isso acontece com a pessoa ou quando ela vê isso acontecer com outras. Antecipe-se a isso. Se a empresa não puder (de verdade) fazer esse movimento no momento, converse e mostre que está atento a isso. Mas tome a liderança sobre isso.
A remuneração compatível com o mercado é o piso da retenção. Nenhuma narrativa de propósito, cultura ou pertencimento sustenta a permanência de uma pessoa qualificada que recebe abaixo do mercado. Não é necessário formalizar uma política de remuneração para conhecer essa referência: pesquisas setoriais, conversas com pares e estimativas de custo de reposição são suficientes. Pagar o justo tende a bastar, especialmente em ambientes saudáveis, porque a saída tem custo para a pessoa também: vínculos, contexto, conforto. Ela tende a assumir esse custo quando o desconforto interno supera o risco da mudança.
Todavia, mais difícil de gerenciar do que o salário absoluto é o sentimento de injustiça relativa. As pessoas raramente comparam o que ganham com o mercado de forma abstrata. Acabam comparando com colegas de dentro e fora da empresa. E essa comparação tem efeitos devastadores quando o sistema interno de meritocracia falha: ver alguém entregar pouco e ganhar igual, ou entregar muito mais que muita gente e ganhar apenas um pouco mais, gera um desgaste que a pessoa raramente verbaliza. Ninguém gosta de “levar a equipe ou um colega nas costas” e isso ter pouco ou nenhum reflexo em remuneração.
Não adie conversas de reconhecimento, mesmo que esteja muito ocupada(o). É comum gestores enxergarem a pessoa, terem planos para ela e esperarem o “momento ideal” para falar ou adiarem o assunto por estarem ocupados. A pessoa, enquanto isso, interpreta o silêncio (“não estão notando o meu trabalho e desempenho aqui”) e acaba aceitando uma proposta externa antes mesmo de saber que havia uma intenção interna em relação a ela. A intenção que está apenas na cabeça do gestor e não está explicitada não tem valor algum para quem está do outro lado.
Por fim, a proximidade e a disposição para dialogar sobre expectativas talvez seja o maior fator de retenção porque engloba todo o resto. Uma conversa estruturada por mês, individual, em que o gestor não cobra entregas nem dá broncas, mas escuta. O que a pessoa pensa do trabalho? Como ela pretende se desenvolver? Quais as suas expectativas de trajetória profissional? Como vê a equipe? Para onde acha que a organização está indo? Acredita nesse caminho? Tem alguma coisa que a incomoda e que não verbalizou? Essas conversas fazem a pessoa se sentir envolvida no negócio e cria um espaço de “manutenção preventiva”, pois se os sentimentos e aspirações profissionais forem mudando, o gestor não será surpreendido com posições fechadas.
A maioria das saídas de pessoas-chave que observo tem uma origem comum: o gestor deixou de escutar ou se distanciou do profissional-chave, contando que tudo estivesse ou fosse ficar bem, só porque não estava ouvindo reclamações. As coisas começam a ir errado, a pessoa fala menos ou não fala, e, quando finalmente fala, é para anunciar a saída. Em um mercado que enfrenta uma crise de liderança, o cuidado consistente pode diferenciar quem terá uma equipe madura e quem estará na “roda viva” das substituições de pessoas.
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