Como Tomar Decisões na Crise
Todo o tempo se fala em mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), conceito que surgiu com Andy Grove em 1983, no clássico High Output Management. A crise da pandemia do coronavírus coloca esta realidade num patamar extremo: novas notícias surgem todo o tempo, os rumos dessa crise vão se desenvolvendo dia a dia, semana a semana. Muitas variáveis precisam ser administradas e consideradas ao mesmo tempo e a mesma notícia tem diversas interpretações.
Numa situação como a que nos encontramos, a primeira constatação é que não temos a informação suficiente, nem ela chega no tempo que precisamos. Por isso, cenários e estimativas são fundamentais nesse momento. E esses cenários e estimativas precisam ser atualizados com a maior frequência possível e viável, o que seria provavelmente uma a duas vezes por semana na maioria dos negócios.
Decisões extremas devem considerar também os cenários improváveis (mas possíveis) quando os riscos envolvidos forem grandes. A diretriz mais importante é tomar decisões rápidas e com um plano de reversão ou adaptação, caso o cenário mude. Talvez seja mais confortável tomar uma decisão como se o cenário futuro fosse extrapolar o atual, mas a realidade é que não sabemos e a melhor característica de uma decisão nesse momento é sua reversibilidade.
Em momentos de muita ameaça, incerteza e tensão corremos o risco de paralisia ou de tomada de decisões extremas. Ambas podem acabar piorando nossa situação. Mantenha o foco, pense em cenários e atualize-os com frequência, adaptando as iniciativas constantemente.
RECOMENDAÇÕES PARA DECISÕES EM TEMPOS DE CRISE COM ALTA INCERTEZA E VOLATILIDADE
Coletar as informações possíveis no tempo necessário para uma decisão rápida e entender que isso é necessário, mas não suficiente;
Elaborar cenários possíveis de desdobramento da situação;
Considerar cenários improváveis se o risco for muito grande;
Tomar decisões com alternativas de adaptação em caso de mudança de cenário;
Atualizar cenários e decisões pelo menos semanalmente.
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