O cenário-fantasma que pode assombrar a sua estratégia

Toda organização decide a partir de uma imagem de futuro que quase nunca foi explicitada. Reconhecer esse cenário implícito é o primeiro passo para uma estratégia mais robusta.

Quem decide na sua organização está, neste momento, trabalhando com uma imagem de futuro em mente. Novos concorrentes e serviços que podem surgir, quais tecnologias que vão amadurecer e em que ritmo, o que a regulação vai exigir... Essas crenças sustentam as decisões tomadas por gestores e equipes, e algumas delas podem ter repercussões por anos. O problema é que, na maioria dos casos e das organizações, essas crenças sobre o futuro permanecem implícitas.

Trudi Lang e Rafael Ramírez, da Universidade de Oxford, identificaram e nomearam isso como cenário-fantasma. É o cenário implícito que existe e assombra a execução estratégica porque condiciona decisões sem aparecer de forma consciente no dia a dia. Por estar oculto, não é debatido nem questionado. Mas e se o futuro for diferente desse “futuro oficial” que estamos presumindo sem perceber?

Quer um teste rápido? Busque a matriz SWOT da sua última rodada de planejamento. Os quatro quadrantes (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) foram preenchidos a partir de alguma imagem de futuro, especialmente as oportunidades e ameaças. E qual futuro ele pressupõe? Que apostas sobre o que vai mudar, e sobre o que vai continuar igual, são subjacentes a essas definições? O que acontece se o que se concretizar for muito diferente dessas premissas (um fornecedor que vira concorrente, uma tecnologia que chega antes, uma mudança de lei surpreendente, por exemplo)? Será que essa SWOT ainda continua útil ou perde sentido?

A análise estratégica tradicional foi desenhada para um mundo mais previsível, em que extrapolar o presente bastava como base para o planejamento. Pandemia, avanço da inteligência artificial sobre territórios antes tidos como imunes à automação, reorganização da geopolítica, eventos climáticos extremos cada vez mais frequentes, polarização que transforma temas técnicos em disputas identitárias.

Cada um desses fenômenos já desafia o planejamento sozinho. Combinados, interagindo entre si e com relações de causa que podem se reconfigurar ao longo do tempo, ultrapassam o que as ferramentas tradicionais do planejamento estratégico conseguem processar.

Além disso, boa parte do futuro que importa para a decisão estratégica não é estatisticamente acessível. Não existem dados suficientes para estimar a configuração regulatória da inteligência artificial em 2035 ou o futuro do arranjo de gestão e exploração de terras raras no Brasil em 2040. A economia descreve isso como incerteza knightiana, termo cunhado por Frank Knight, em 1921: casos em que falar em probabilidade não faz sentido, porque não se conhece de antemão o conjunto de desfechos possíveis e as forças que os produzem ainda estão se reconfigurando. Quando alguém atribui percentuais a esse tipo de evento, em geral está dando aparência de que há dados objetivos para descrever algo que é genuinamente incerto.

E como lidar com a incerteza e imprevisibilidade?

Diante disso, antecipar um único futuro e construir uma estratégia que funcione nele deixou de ser suficiente. O ponto é não tentar prever o futuro, mas usar instrumentos para que o decisor possa examinar o cenário-fantasma com que opera hoje e compará-lo com outros futuros plausíveis, construídos a partir da inteligência e da criatividade coletivas do grupo. E isso pode acontecer num exercício de scenario planning.

O resultado principal de um trabalho desses também surpreende quem nunca participou de um processo de scenario planning. Ele não está no relatório. Está no que muda na cabeça de quem constrói os cenários. Ao imaginar futuros diferentes, com método, a pessoa passa a enxergar o presente de outra forma, percebendo sinais e premissas que antes passavam desapercebidos. Cenários podem funcionar como um veículo para reenquadrar o presente.

Daí vem uma consequência prática: ler futuros é muito menos potente do que os produzi-los. Quem participa do processo mapeando o contexto, escolhendo as incertezas críticas, construindo as histórias, debatendo o que é plausível fixa o conteúdo e cria um “radar de atenção” de um jeito que nenhum relatório pronto entrega.

E, ao fazer isso em grupo, se supera a limitação da inteligência individual, que é limitada para dar conta de um que opera em condições de turbulência, incerteza, novidade e ambiguidade. A conversa estratégica entre pessoas com perspectivas diferentes constrói vocabulário comum, alinha o entendimento sobre o que cada futuro significa e cria um senso compartilhado de urgência que decisões tomadas isoladamente raramente produzem.

Com vários futuros plausíveis explicitados, a estratégia atual pode ser submetida a um teste de esforço, como um avião num túnel de vento: se ela parece ótima em um cenário e desastrosa nos outros, é sinal de que foi otimizada para uma aposta única e convém revisá-la. A robustez da estratégia é avaliada pela sua capacidade de se sustentar bem diante vários futuros plausíveis.

Quer saber como conduzir um exercício de scenario planning na sua organização? Me manda um e-mail em fernando@deltaconsulting.com.br e vamos conversar! Se quiser conhecer mais como trabalhamos, acesse: https://academy.deltaconsulting.com.br.