O que encanta o cliente?
Existe uma confusão entre surpreender o cliente, proporcionando uma experiência memorável e promover um teatro operacional, composto por brindes sem sentido (e às vezes ainda caros) e rituais forçados. Para conseguir fazer o cliente sentir a experiência, os processos, mimos e outros componentes da experiência precisam fazer sentido e estarem conectados com o cliente e entre si. O cliente pode até perceber esforço ou observar o investimento que foi feito, mas algo que parece uma forçada de barra não vai despertar o sentimento de encantamento.
Clientes diferentes valorizarão aspectos diferentes do serviço e da experiência, mas algumas questões funcionam de forma mais geral:
Personalização;
Atenção absoluta e ação proativa na escuta;
Ausência de atrito;
Confiabilidade e básico impecável;
Distância suficientemente boa;
Assumir os erros e corrigi-los imediatamente;
Mensuração e avaliação.
A personalização é identificar e lembrar das características, expectativas e preferências do cliente e atendê-las. Trata-se de construir um processo disciplinado de escuta e registro para mapear o histórico, rotinas, demandas e preferências do cliente, aplicando esse conhecimento de forma prática em cada novo ponto de contato. Dessa forma, o cliente se sente prestigiado e percebe que o serviço foi desenhado sob medida para si.
A atenção absoluta e ação proativa na escuta é conseguir captar de falas despretensiosas e casuais do cliente o que gosta ou o que espera e oferecer sem isso ter sido pedido. O curioso é que é possível gerar um efeito de surpresa justamente com informações que o cliente pode nos dar o tempo todo. Basta conversar sobre assuntos que o cliente gosta de falar e lembrar disso mais tarde com providências práticas.
A ausência de atrito é fazer a experiência do cliente ser o mais fluida possível. Etapas normalmente burocráticas ou desagradáveis, como preenchimento de cadastros, validação de contratos, medições, pagamentos ou alinhamentos operacionais podem ser vencidas com melhor design de processos e experiências mais naturais e intuitivas. Quanto menor for o esforço cognitivo, a perda de tempo ou o desgaste operacional exigido do cliente para obter o que precisa, maior será a percepção de valor sobre o serviço prestado.
A confiabilidade e o básico impecável é fazer o cliente ter a sensação de que tudo é organizado e que jamais terá problemas com essa empresa. De nada adiantam surpresas ou mimos se a entrega principal falha em prazo, qualidade ou alinhamento de informações. Ou seja, no fim se trata da capacidade da empresa e da equipe de cumprirem suas promessas, não cometerem erros básicos e alinharem claramente as expectativas.
A distância suficientemente boa permite aos profissionais estarem próximos e serem cordiais e amáveis sem invadir o espaço do cliente, gerando a sensação de assistência sem tirar a privacidade ou a autonomia, mas mantendo a sensação de assistência atenciosa. Dessa forma, é possível regular com mais facilidade se a distância deve ser menor ou maior.
Mas nem sempre tudo vai dar certo o tempo todo. Portanto, assumir os erros e corrigi-los imediatamente é outro ponto fundamental no atendimento. Muitas vezes, quando algo não dá certo, algumas empresas simplesmente torram dinheiro com compensações que nem sempre mudam a opinião do cliente. A diretriz aqui é restaurar a experiência e proporcionar o que não houve e não apenas compensar de forma exagerada. Muitas vezes o cliente não quer um reembolso ou uma indenização (e certamente nenhuma dessas ações contribui para encantá-lo), mas quer que aquela expectativa seja realizada e que aquela promessa seja cumprida.
Por fim, isso tudo deve ser mensurado e avaliado. Nem sempre indicadores quantitativos traduzirão o sucesso da empresa em proporcionar experiências memoráveis ao cliente, por isso também são fundamentais avaliações qualitativas e depoimentos, que podem ser formais ou informais, mas sempre registrados de forma transparente.
Para aplicar tudo isso de forma prática, é imprescindível mapear as possíveis jornadas do cliente, desde quando toma algum conhecimento da marca até o pós-venda. A partir disso, avaliar onde é possível gerar essas oportunidades de personalização, conversas despretensiosas para capturar informações relevantes com escuta atenta, atritos e chatices a serem eliminadas, garantia do cumprimento das promessas e confiabilidade e construção de uma proximidade não invasiva, essa distância suficientemente boa.
Também é importante que as equipes estejam capacitadas e conscientes sobre as promessas e expectativas de experiência para tomarem as decisões certas sobre como corrigir eventuais erros. Finalmente, com esse mapa da jornada, também deve-se identificar os pontos de mensuração qualitativa e os indicadores que fazem sentido ser coletados e avaliados.
Como sugestão de aplicação prática deste material, sugiro a seguinte avaliação:
Em que pontos da jornada do cliente sua empresa coleta informações que permitem a personalização? Que informações poderiam ser acrescentadas para aprofundá-la?
Onde e como é registrada e atualizada a informação que permite a personalização dos serviços?
Como acontecem as conversas informais com o cliente que permitem demonstrar a atenção proativa na escuta? Que outras situações casuais poderiam ser proporcionadas?
Quais os incômodos, chatices e burocracias que o cliente vivencia? O que pode ser simplificado ou removido? O que o cliente faz hoje e sua equipe poderia fazer por ele? Como a sua equipe pode diminuir o trabalho do cliente?
Quais as vulnerabilidades das suas promessas empresariais? Que expectativas o cliente tem e que há risco de não serem cumpridas? Que erros básicos ainda estão acontecendo e precisam parar de ocorrer imediatamente?
Em que ocasiões sua equipe precisa se aproximar mais ou dar mais espaço ao cliente?
Quais foram os erros mais recentes com os clientes? Como foram resolvidos e em quanto tempo? Qual foi a reação do cliente e como ficou a relação depois disso?
Quais são os indicadores e processos de avaliação da experiência do cliente?
Como essas perguntas podem gerar múltiplas janelas abertas, o ideal seria que a empresa como um todo estabeleça de três a cinco grandes objetivos de médio prazo e que cada pessoa ou área saia com até três encaminhamentos para resolver no curto prazo.
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REFERÊNCIAS
https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers
https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done
https://hbr.org/2022/05/stop-selling-start-collaborating
https://hbr.org/2013/09/the-truth-about-customer-experience
https://hbr.org/1996/03/learning-from-customer-defections
https://hbr.org/2015/05/customer-data-designing-for-transparency-and-trust
https://hbr.org/2015/11/the-new-science-of-customer-emotions
https://hbr.org/2009/12/closing-the-customer-feedback-loop
https://hbr.org/2021/11/net-promoter-3-0