Para que serve conversar sobre o futuro?
Não há dados sobre boa parte do futuro, pois não é possível definir o futuro de forma estatística para grande parte da realidade (conceito de incerteza knightiana, já abordado por aqui. Ou seja: o futuro pode ter vazios enormes de dados, mas é cheio de opiniões, expectativas e emoções que levam a certezas contraditórias, que se apresentam como ambiguidade.
Além disso, mudamos a uma velocidade cada vez maior enquanto sociedade. Costumes mudam, tecnologias surgem e têm múltiplas possibilidades para sua adoção e regulação; negócios ficam obsoletos, movimentos políticos despontam, legislações inesperadas passam, o meio ambiente nos traz novos eventos. Podemos antecipar essas mudanças, mas geralmente não sabemos que sinais olhar. E isso gera complexidade e uma combinação de incerteza com ambiguidade.
O problema é que a complexidade dói: É muito difícil pensar em muitas variáveis e múltiplas possibilidades. E aí, nosso pensamento pode ficar preguiçoso e simplificar demais coisas que deveriam ser analisadas. Além disso, a incerteza combinada com a ambiguidade também é difícil de gerenciar: É muito difícil fazer previsões quando temos informações incompletas e sinais pouco claros. E aí, para simplificar, pensamos em um só futuro (geralmente no que julgamos mais provável). Mas temos muito pouca chance de acertar previsões do futuro, pois esse “mais provável” normalmente não acontece.
E para mim, o mais importante nisso tudo: a inteligência individual é limitada! O processamento da complexidade, ambiguidade e incerteza é muito mais efetivo quando há diálogos ricos e interações estimulantes em grupos capacitados e com método para conversar sobre o futuro.
Portanto, diante desses desafios, se queremos construir antecipação para que a organização seja resiliente a futuros diversos, não há alternativa senão ter conversas estratégicas e exploratórias sobre o futuro. Criar esses respiros no dia a dia tão reativo e apressado, para entender o que está acontecendo no nosso entorno e para onde as coisas podem ir. Assim, desenvolvemos um novo olhar sobre os fatos e informações ao nosso redor e conseguimos enxergar muitos sinais do futuro.
E por que não apenas ler relatórios ou outros materiais produzidos por grupos de especialistas, em vez de conversar? Há três insuficiências fortes nesse processo:
Esses estudos normalmente são gerais e não específicos à realidade daquela organização em particular. Isso é fundamental, pois essa especificidade ajuda a manejar e priorizar melhor as variáveis em análise, contribuindo para uma melhor gestão da complexidade.
Ler futuros é muito menos potente que produzir futuros. Ao participar de um processo ativo de análise (e de aprendizado), os conteúdos são muito mais bem fixados, a memorabilidade é criada e acontece uma repercepção do ambiente. Isso ajuda muito na percepção e leitura dos sinais do futuro e no consequente engajamento com o que precisa ser feito.
Em conversas estratégicas com método sobre cenários futuros, se compartilham percepções e linguagem, mobilizando a organização e gerando alinhamento. As interpretações sobre as possibilidades ficam mais alinhadas e isso gera uma capacidade de resposta muito maior da organização enquanto grupo.
Ao explorar possibilidades plausíveis para futuros diversos, geramos e analisamos diferentes combinações de incertezas, que produzem cenários distintos. Assim, desenvolvemos nossa familiarização e capacidade de criar soluções para esses futuros diversos, que muitas vezes podem ser incômodos e ameaçadores (mas que também reservam oportunidades e possibilidades, justamente quando o olhar está mais familiarizado).
Por fim, nesse processo também podemos (e geralmente vamos) nos deparar com questões e decisões a serem tomadas que pareciam incertas, mas que após uma análise adequada, apresentam-se como inevitáveis. Esse insight sobre o inevitável pode acelerar projetos e mudanças, que se conduzidas de outra forma, poderiam ficar para depois ou até mesmo para quando fosse muito tarde.
Conversar sobre o futuro ajuda a enfrentar o imprevisível e encarar o inevitável.
Quer explorar como preparar a sua organização para múltiplos futuros possíveis? Me manda um e-mail em fernando@deltaconsulting.com.br.
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